스타벅스 성공신화, 어떤 생각으로 사업을 영위했는가?

[오프라인의 라이프스타일 플랫폼, 스타벅스]

스타벅스는 오프라인 라이프스타일의 플랫폼이 되고자 노력했고 매우 견고한 해자를 구축했으며, 이제 그 위에 다양한 앱을 올리고자 시도하고 있다.

스타벅스 이전에는 카페란 젊은이들이 잠깐 만나서 데이트를 하거나 식사를 하는 공간이었지만, 스타벅스는 모든 연령층이 데이트, 스터디, 비지니스미팅, 프로그래밍 등등 거의 모든 활동을 할 수 있는 개방된 공간으로 만들려고 노력했다.

마치 오프라인의 라이프스타일 플랫폼처럼 공간을 만들었다.

이제 우리는 스타벅스에서 만나자고 할때와 동네 카페에서 만나자고 할때 다른 의미를 부여한다. 동네 카페에서 만날 때는 아주 국소적이고 제한적인 활동을 한다는 의미가 부여되고, 스타벅스에서 만나자고 할때는 훨씬 개방적이고 확장적인 활동을 한다는 의미가 부여된다.

이렇게 공간을 플랫폼처럼 만들려면 당연히 커피맛과 서비스가 전세계적으로 균일해야 할 뿐만 아니라, 공간을 그렇게 셋업하기 위해서 입지선정, 인테리어, 공간 배치 등에서 매우 전략적이어야 하고 오랜 동안 대규모 투자가 지속되어야 한다.

스타벅스가 이전에 없던 이러한 획기적이며 혁신적인 비지니스를 만들어 낸 것부터 투자자의 관심을 끌게 되었지만, 그보다 하워드 슐츠의 비전과 열정도 중요한 투자 요인이었다.

왜냐하면 스타벅스조차도 처음에는 맛있는 커피를 팔 생각이었을 뿐이었고, 시간이 지나면서 하워드 슐츠의 혁신 정신 속에서 계속 비지니스를 피봇하며 플랫폼으로 도약하였기 때문이다.

최고의 입지에서 맛있는 커피를 균일한 품질로 제공한다는 경영전략을 추진하던 동안에는 라이프스타일 플랫폼이라는 가치는 씨앗(StarSeed)으로 자라고 있었을 뿐 하워드 슐츠조차도 인지하지 못했다.

계속 나아지고 혁신하고 좀 더 소비자들에게 깊이 뿌리 내리고 싶다는 하워드 슐츠의 그 열망과 비전이 어느 순간 스타벅스가 라이프스타일 플랫폼처럼 도약하도록 만든 것이라고 보는 것이 맞다.

단순히 돈을 많이 벌고 이익을 많이 내려는 재무적 목표를 넘어서 훨씬 높은 수준의 창업 정신과 열정이라는 "뛰어난 거버넌스"가 성장과 도약을 이끈 기업 중 하나라고 볼 수 있다.

글로벌 카헤일링 서비스는 우버가 유일하고 앞으로도 유일할 수 밖에 없듯, 글로벌 오프라인 라이프스타일 플랫폼은 스타벅스가 유일하고 앞으로도 상당기간 유일하게 될 것으로 생각된다.

그러나 스타벅스는 이제 더 성장하기 위해서는 무언가 새로운 혁신이 필요하며 많은 도전에 직면해 있다. 사이렌 오더, 드라이브쓰루를 확대하여 same store growth를 지속하는 것보다 더 높은 무언가 혁신이 필요하다. 오프라인에서 온라인/모바일로 확장하고 있다.

지금까지도 어려웠지만 앞으로도 큰 도전이며, 그 새로운 도전 역시 대주주, 일반주주, 임직원, 협력업체, 소비자가 모두 공감하고 지지할 수 있는 기업가의 리더쉽과 열정 그리고 비전이 필요하다. 그 생태계 모든 이해관계자들의 지속적인 지지 없이 자본으로 다 커버하다가는 결국 파산 위기에 직면하게 된다. 테슬라가 파산 위기를 수차례 넘어 가는 과정에도 그 생태계의 이해관계자들 특히 주주들의 강력한 지지가 뒷받침되었었다는 점을 잘 알 수 있다.

대주주가 지배력을 확대하려고 일반주주들을 일상적으로 수탈하는 기업거버넌스 속에서 과연 스타벅스 같은 위대한 기업, 혁신적인 기업이 나올 수 있을까? 깊은 의문이다.

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1985년 슐츠 회장은 스타벅스를 떠나 밀라노 지역 신문사의 이름에서 따온 '일 지오날레(Il Giornale, 매일)'라는 커피 프랜차이즈를 창업했다. 이탈리아를 카페 문화를 미국 고객들에게 소개하겠다는 뜻으로 지은 이름이다. 비록 서로 간에 의견이 달라 다른 길을 가기로 했지만, 슐츠 회장과 세 창업주의 사이가 틀어진 것은 아니었다. 당시 슐츠 회장은 아내의 임신으로 수중에 돈이 별로 없었다. 세 창업자는 슐츠 회장이 일 지오날레 사업을 진행할 수 있도록 최초의 투자자가 되어 주었다. 여러 군데에서 받은 투자를 바탕으로 1986년 슐츠 회장은 첫 번째 일 지오날레 매장을 열었다. 이탈리아의 카페 분위기를 내기 위해 오페라 음악을 틀어놓고, 아이스크림을 제공하는 등 고객들의 경험을 확대하기 위해 심혈을 기울였다. 일 지오날레 사업을 진행하기 앞서 슐츠 회장은 242명에 달하는 지인과 전문가들에게 자신의 아이디어를 들려주었다. 하지만 이 가운데 217명이 그 사업은 성공하기 힘들 것이라고 부정적인 의견을 냈다. 그럼에도 불구하고 슐츠 회장은 자신과 커피에 대한 강한 믿음을 바탕으로 사업을 밀어붙였다. 그의 나이 34살 때였다.

스타벅스의 세 창업자는 자신들의 원래 목표였던 더 나은 품질의 커피 원두 판매를 위해 그들의 스승 알프레드 피트(미국의 전설적인 커피 전문가)가 물려준 '피트의 커피와 차(Peet's Coffee&Tea)' 사업에 집중하기로 결정했다. 해당 회사의 근거지가 샌프란시스코 근교에 있다보니 자연스레 시애틀에 있던 스타벅스를 처분해야만 했다. 1987년 세 창업자는 슐츠 회장에게 스타벅스의 모든 권리를 380만 달러에 넘겼다.

스타벅스를 인수한 슐츠 회장은 재빨리 자신이 운영하고 있던 6개의 일 지오날레 매장 이름을 스타벅스로 변경하고 본격적으로 커피와 공간을 함께 파는 사업에 집중하기 시작했다. 스타벅스는 시애틀을 벗어나 미국 전역으로 빠르게 확대되었다. 슐츠 회장은 프랜차이즈라는 사업 방식에 큰 불신감을 가지고 있었다. 하나의 매장이라도 제대로된 품질을 유지하지 못한다면 브랜드 전체가 타격을 받는다는 신념이 있었기 때문이다. 때문에 스타벅스 본사가 모든 매장을 관리하는 직영점 방식을 고집하고 모든 직원들을 직접 고용했다. 이후 미국 전역으로의 매장 확대와 해외 진출을 위해 파트너와 합작한다는 결정을 내리기도 했지만, 이때도 커피 품질을 유지할 수 있을 정도로 큰 규모의 사업자와 협력했고 5:5로 지분을 나누는 합자 회사 방식을 고수했다.

이러한 슐츠 회장의 전략은 당시 난립하던 커피 프랜차이즈의 두 번째 물결 속에서 스타벅스가 두각을 드러낼 수 있도록 해주었다. 확장에만 급급해 커피 품질 관리에 소홀했던 경쟁자들과 달리 스타벅스는 어떤 매장에서나 우수하고 균일한 품질의 커피를 제공했다. 경험과 공간을 파는 것도 중요하지만, 커피라는 사업의 본질을 소홀히해서는 안된다는 것을 실천했다.

하지만 역설적으로 슐츠 회장은 스타벅스 매장 확장도 매우 공격적으로 진행했다. 미국은 넓은 땅 크기 때문에 같은 사업을 두고 지역별로 강세를 보이는 브랜드가 다른 경우가 많다. 대표적인 사례로 햄버거 판매 사업을 들 수 있다. 슐츠 회장은 스타벅스가 시애틀과 그 근교에 머무르는 브랜드가 되지 않길 바랬다. 1992년 나스닥에 회사를 상장한 후 투자금을 모아 미국 방방곡곡에 매장을 냈다. 1992년 미국 전역에 165개의 매장을 두고 9300만 달러의 매출을 내던 스타벅스는 2000년 3500개의 매장을 두고 22억 달러의 매출을 내는 미국 최고의 커피 브랜드로 우뚝서게 되었다.

자신이 키운 회사가 흔들린 것을 본 슐츠 회장은 2008년 8년만에 다시 최고경영자로 복귀한다는 결정을 내렸다. 흔들리는 스타벅스를 위해 슐츠 회장이 내린 처방전은 커피라는 본질에 다시 충실해지는 것이었다. 스타벅스가 타성에 젖게 만든 원흉인 임원들을 해고하고, 제대로된 매출이 나지 않는 수백개의 매장을 폐쇄했다. 직원들이 양질의 커피를 만들 수 있도록 교육하는 프로그램을 만들고 매장을 쉬는 한이 있어도 모든 직원이 이 프로그램을 이수하도록 했다. 최고급 커피메이커 제조사인 '클로버 장비 회사'를 인수해 스타벅스 산하에 두고 해당 회사에서 만든 커피메이커를 모든 스타벅스 매장에 설치했다.

슐츠 회장은 세상이 아날로그에서 디지털 중심으로 변하고 있음을 직감했다. 처음으로 최고기술책임자(CTO)를 고용해 인터넷 기반의 '스타벅스 리워드 카드'를 도입했다. 리워드 카드를 보유한 고객은 스타벅스 매장에서 무료 와이파이를 이용할 수 있었고(후에 전면 무료로 개방), 모은 포인트를 이용해 어떤 스타벅스 매장에서나 다양한 음료와 서비스를 이용할 수 있도록 해 고객 충성도를 높였다. '마이 스타벅스 아이디어'라는 홈페이지를 열고 고객들의 제안과 불만을 수집한 후 이를 통해 스타벅스의 문제점을 하나씩 개선했다.

고품질 커피를 제공하고 고객 충성도(로열티)를 높인다는 슐츠 회장의 처방을 통해 위기의 스타벅스는 다시 반등하는데 성공했다. 커피 프랜차이즈 두 번째 물결의 대표주자였던 스타벅스가 세 번째 물결의 대표주자로 변할 수 있도록 한 것이다. 2008년 3억 1500만 달러였던 스타벅스의 영업이익은 슐츠 회장이 돌아오고 2년이 지난 2010년 9억 4500만 달러로 3배나 증가했다.

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에너지 안보 중요성 다시 강조되는중